アセットを全社で共有し、新たなビジネスを創出

ー御社は商社という業種上、国内外を問わずにビジネスを展開してきたと思いますが、
特に強くグローバルを意識するようになったのは、いつ頃からだったのでしょう。

2007年頃です。当時、私は営業部門にいたのですが、その頃も海外案件はあったものの、担当している案件の大部分は国内でした。ただ、直属の上司もそうでしたし、中期経営計画としても「海外にも積極的にチャレンジすべき」という方針が打ち出され、個人的にはそれを「視野を狭めていてはならない」というメッセージとしても捉えていました。こうしたメッセージは今も変わらず、我々人材育成の立場からも送り続けたいと思っているところです。

10年前、20年前と現在を比較すると、グローバル化は格段と進み、社会の変化も早い。現状維持ではなく、視野を広く持ち続けていてほしいと思っています。

ー他部門の強みを理解できていたことで、顧客の多様なニーズに応え、自社の付加価値を高めることに結びついたのですね。

もともと弊社は部門同士の垣根が低く、相談しやすい雰囲気はありましたし、このことは、ノウハウや知見を広げるチャンスになっていたところもあったと思います。自分たちが持っているアセットをこれまで以上にどれだけ活用し、広げていくか。そのためにできることを、人材育成としても取り組んでいきたいと思っていました。

外から見たとき、自社はどのように映るのだろう？

ー御社が導入した「自文化理解研修」は、世界全体の流れをとらえる「トリの目」と各国の特性をとらえる「ムシの目」の両方の視点を持つ必要性を知った上で、社外かつ異文化の外国人参加者とのセッションを通じて自社の可能性を考える研修です。
導入にあたって、どのような狙いがあったのでしょうか。

目標の一つに将来を担うグローバル経営人材の育成がありました。従来から階層別研修は行ってきましたが、グローバル経営人材になるためのベースとして、まずは広い視野・高い視座を身につけてほしいと考えました。

ーこの研修は若手社員を対象にしています。
現場の上司としては、視野は広げてほしいけれど、仕事を覚えてほしい、独り立ちしてほしいという気持ちがあると思います。
一方で若手社員自身は、目の前の仕事をやるだけで精一杯。それでも若手社員向けとしたのは、どのような思いがあったのでしょうか。

若手のうちから視野を広げ能動的に動けるようになってほしかったからです。
独り立ちするまでに仕事のやり方の基本はもちろん、社会のルールやコンプライアンスはしっかりと教えますが、失敗を恐れるあまりにチャレンジできなかったり、目の前の業務に一生懸命になる事もあると思います。とっても良い事ではありますが、自分が提供する付加価値を意識した上で自分なりに改善・提案していいし、顧客・仕入れ先も既存に捉われずに開拓していい。新人研修でも折に触れて自分から発信する、取りに行くというスタンスを大切にしてほしいと伝えています。主体的に挑戦することは、全社員に求めているところです。

ー御社が社員に伝えてきた「主体性」「挑戦」の姿勢を土台にしながらも、ご本人の興味や好奇心が原動力になっていたことがうかがえます。
しかし好奇心は、人材育成をする側が育てようと思って育てられるものではありません。

主体的に動こうとするとき、好奇心は必要不可欠だと考えています。そこで我々の考えたアプローチが、まずは視野を広げ、好奇心を刺激するきっかけをこちら側から与えること。そのために、自文化理解研修に取り組んだところもあります。

ー自文化理解研修には外国人参加者とのセッションが盛り込まれています。
受講者の皆さんは、これによってどのような刺激を受けたのでしょうか。

誰もが固定概念を持っていると思いますが、そこと異なる部分はすべて“くすぐりポイント”になっていたのではないでしょうか。岡谷鋼機のこと、さらには日本のことについて、知っているつもりのことに答えられなかったり、会社のことを意外と理解できていなかったことに気づかされたりと、海外の方から質問を浴びることによって、多くの気付き・刺激を受けていたようです。

ー商社という業態は海外にほぼありません。
外国人に説明するには自分たちの付加価値を理解できていないと分かりやすく伝えられませんし、
たとえできたとしても、何が自分たちの存在意義なのかまでは、相手が腹落ちできないこともあると思います。

発信するといった意味では、相手が国内であろうと、海外であろうと、あまり変わらないのかもしれません。常に「相手は何を求めているのか？」といった視点を持ち、それに応えるにはどのようにすべきか、自分たちの付加価値をいかに提案していくかといったように、相手の状況を理解して動くことが欠かせないと、今回改めて感じました。特に受講者たちはこれから独り立ちし、将来の岡谷鋼機のビジネス創出に貢献していく世代です。今回の経験を役立ててもらえたらと思っています。

ー外国人からのフィードバックには「あなたの会社の製品が環境に配慮しているならば、我々の国の環境を守ることにつながるし、製品は生活を豊かにしてくれる。両方が成立できるなら歓迎されるはずだ」といったように、実に具体的でヒントも多く含まれています。
そこから自社でできることを探してみたり、あるいは取引先の企業に協力を仰いでみたりと、未来のビジネスの種をまくきっかけになるかもしれません。

本当にそうだと思います。
まずは一歩目を踏み出してほしい。そうすれば、変わることがたくさんあるのではないかと思っています。

国内外を問わず、ビジネスを推し進めていくためのベースづくりを

ーもう一つ、職能や語学など、いわゆるスキルを高めるための研修だけでなく、
御社は主体性や好奇心をはぐくむことにも意欲的に取り組んでいます。

弊社でもスキルアップを目的とした研修は多く実施していますが、自分自身と向き合うと言ったらいいのでしょうか、マインドセットができたり、視野を広げられる研修だからこそ、得られるものもあると感じています。それには体感を伴う研修であることが欠かせないと思っています。

自文化理解研修の際、受講者が外国人からの質問にうまく答えられなかったこともあったと申しましたが、失敗したり、できなかったことがあったからこそ、どうすればできるようになるのだろうかと思考した上で実務に置き換え、自ら掴みにいくことができれば、ありたい姿にどんどん近づけると思うのです。

ー海外派遣や語学研修と、自文化理解研修。
御社の場合、それぞれに求めるものはどのように違うのでしょうか。

まず海外派遣や語学研修ですが、例えば、海外のビジネスを増やしていこうとするとき、語学力がネックとなってブレーキがかかってしまわないように、必須スキルとして身につけてもらうためのもの。
自文化理解研修は、ビジネスを推し進めていくためのベースづくりだと考えています。特に近年は国内だから、海外だからと分けることができない時代になっていますし、視野を広げていく際のステップになればと思っています。

ー社員をスキルフルにするためか、それとも、中長期的な視点を持って未来の経営人材を育てるためか。
どちらにフィロソフィーを持って人材育成を行うかは企業によってさまざまですが、御社の場合、徹底して後者を意識していることがうかがえます。

我々の軸は未来の岡谷鋼機をつくること。そのためにも、経営戦略と結び付けること、そして我々が中長期的な視点を持って視座高く、視野を広く取り組んでいく必要があると考えています。

350年以上続く伝統を持つ岡谷鋼機さま。専門商社としての歴史や実績を守りながらも、現場社員が自発的に新たな事業を切り拓くボトムアップ型の風土が根付いているというお話が新鮮でした。それにはまず、視野を広げること、好奇心を持つこと。ここに同社が人材育成の取り組みの一つとして注力していることも、非常に参考になるお話でした。