「場の情報性」が失われた中で、育成担当者になるというのは、大変なことである、「場」において得られたであろう多くの経験知を、個人的に肩代わりして提供するというような話だからだ。もちろん、そんなことができるはずがなく、育成対象者を「必要最低限のレベルまで引き上げる」くらいが関の山だとは思うが、それでも、限られた時間、限られた手段で、個人でそれを実現するのは、容易なことではない。その負荷は重く、誠実な人ほど辛いものとなる可能性が高い。

その「重さ」に耐えるために必要なのは、「高度な育成能力に裏づけられた自信」である。対象者の現状を把握し、育成策を構想し、実施する。その一連のプロセスを、確実に自信をもって実行できること。それだけが任の重さに耐える力になる。要するに、リモート環境下で育成担当者としてやっていくには、「育成のプロ」と自任できるくらいの能力が必要ということだ。では「育成のプロ」を自任するには、具体的にはどのような能力を獲得すればよいのか。

前段で簡単に触れたように、育成の基本プロセスは「現状把握⇒育成策の構想⇒実施」であり、それぞれの段階を適切にこなすための能力が「プロ」には不可欠となる。現状把握においては、まずは「対象者の能力要件を定める力」が必要であり、その上で「対象者に関する情報を収集する力」も必要となる。育成策を構想するにあたっては、「育成策に関する知識（とそれを使いこなす能力）」が大切な能力となるし、実施にあたっては、対象者を動かす「動機づけの能力」や、成果が出るまで指導を続ける「忍耐強さ」などが求められることになる。

また、これとは別に、一貫して重要なのは「オンラインでの対話力」である。対象者の現状把握のための質問力。あるいは相手の問題点を指摘したり、努力事項を伝えたりするための説明力。オンラインの制約を越えて、効果的な育成活動を実行するために、それらは欠かせない能力となる。

上記が「育成のプロの条件」というべき能力群であるが、これらを高いレベルで保有する人材が多くいれば、企業内の育成が順調に行くことは疑いない。「長期的な人材育成とリモート化の両立」というテーマに即して考えると、こうした人材（育成のプロ）が一定数いて、高いモチベーションをもって後輩などの育成に取り組んでくれるなら、両立は十分に可能だと思えてくる。

しかし、これまで「場の情報性」に依存し、社員の「育成力」の強化に努めてこなかった企業にとって、それはそんなに簡単なことではない。本人の努力に加え、会社（ＨＲＤ部門）が全力でバックアップしないと、「育成のプロ」を養成することは難しく、おそらく「両立」も厳しい。どうすればよいのか。次回、両立実現に向け、会社（ＨＲＤ部門）のなすべきことを幅広く検討する中で、この問題についても検討してみたい。