「長期的な人材育成とリモート化の両立」に向け、会社（ＨＲＤ部門）が担うことになる役割は、基本的には２つである。１つは、育成担当者が「育成のプロ」として活躍できるよう支援すること。もう１つは「全社的な育成の基盤づくり」である。

第１の役割である「育成担当者の支援」については、２つの方向性がある。まずは「育成担当者の能力開発」である。前回見たように、「育成のプロ」と呼ばれるためには、プロセスの各段階でいろいろな能力が必要となるが、これを自力で高めるのは容易なことではない。ＨＲＤ部門として、しかるべき教育プログラムを開発し、着実に実施せねばならない。

もう１つは「情報やツールの提供」である。現状把握を支援するために、各種診断ツールを提供する。あるいは、育成策に関するアイデアを提供したり、気軽に使える教材を提供したりする。現場における育成の生産性を高めるためには、そうした支援も欠かせない。

第２の役割の「全社的な育成の基盤づくり」については、やるべきことは山ほどある。
 基本となるのは「能力要件の設定」である。育成担当者の支援のためにも、また育成対象者の自己啓発のためにも、職務ごとに能力要件を明確化し、現場に提供しなければならない。

育成対象者に対する「教育プログラム」を開発し、実施することも重要である。現場では、経験則にもとづく実践的な指導は可能かも知れないが、普遍的なセオリーを体系的に教えることは難しい。その部分については、ＨＲＤ部門が一身に担わねばならない。とくに第４回に挙げた「汎用的な能力」に関しては、ＨＲＤ部門の役割は重要である。「場の情報性の消失」で自然な成長が難しくなった一方、育成担当者が育てるのは、現実的に難しい。失われた「場の情報性」を十分に補完するような、効果性の高い教育プログラムを開発せねばならない。

また、育成対象者の能力レベルの時系列来な推移を、定量的にモニタリングすることなども、ＨＲＤ部門の機能になるはずである。企業活動の中で、育成だけが定量化されなくていいという理屈は通らない。科学性をもって育成のＰＤＣＡサイクルを回すためにも、その努力は不可欠となる。

ここまで、「長期的な人材育成とリモート化の両立」を実現するために、キープレイヤーである育成担当者と会社（ＨＲＤ部門）に何が求められるかを検討してきた。分かってきたのは「ＨＲＤ部門と現場が一体化し、一連の課題に真剣に取り組むことが必須」ということである。「長期的な人材育成」というテーマに、もう一度真剣に向き合い、これを実現させるのか。それとも即戦力採用への移行などによって、そのテーマ自体を放棄してしまうのか。いきなり始まってしまった大変動の中、日本企業は、今まさにその本質を問われているのである。